当组织结构不尽如人意时
佚名 2008-6-15
焦头烂额的首席执行官们经常会抓住企业高层重组，以此作为安抚忧心忡忡的董事会和股东的一种手段，或用以围绕改革的重要性来激励员工。但我们的研究表明，企业高管认为重组是一种快速解决问题的方法是不明智的。
我们研究了从1998到2002年间1进行高层重组的45家业绩不佳的全球性公司，它们涉及各行各业和所有主要地理区域。平均而言，宣告重组后的两年内，这些公司的股东总报率(TRS)较行业平均水平提高了17％。不过，对比组中的13家业绩不佳的公司尽管拒绝改变其组织结构，但股东总回报率(TRS)仍达到了类似的涨幅，而且，时间上比那些重组过的公司早了整整一年（图 1）。
我们的发现进一步证实了这一观点：进行结构调整的公司可以改善业绩，但业绩改善与结构调整未必有因果关系。的确是这样，由于结构调整使高层职能、产品部门或地域分部发生变动，公司的精力实际可能被分散，因而忽略了本应看到的更紧迫的业务需求。
我们通过对样本为基础的专有数据库2进行更广泛的考察，发祥一个重要形态。在我们研究的所有12个行业中，除了一个行业以外，我们发现了每一个行业中大多数企业采取的惯用结构，即组织结构设计的常规途径。这些惯用结构不只包括“纯粹的”原型（单纯围绕产品、职能或地域进行组织），还包括自原型衍生而来的混合形态——例如，一个主导的原型模式（例如，产品相关业务单元）与几个主要的地域性业务单元共存（图 2）。
另类公司是指结构模式既不是类似于行业的主导原型，也不是类似于从主导原型衍生出来的混合模式的公司。我们的分析表明，这些另类公司更有可能业绩不佳：在截止2005年6月的五年中，58％的另类公司公布的股东总回报率（TRS）低于其同行业的一般公司。
完全遵循其行业主导原型的公司，其股东总回报率(TRS)比竞争对手平均高出约7个百分点。不过，混合型公司成功的概率似乎更高；混合型公司要比其同行平均高出11％。当其作为更广泛的、连贯性更高的策略的一部分进行实施时，此种混合模式可以帮助首席执行官更好地处理复杂事务，将精力集中于价值最高的机会上。
有趣的是，一个行业的惯用结构似乎通行于各类不同的公司策略。例如，在美国，美国航空公司和西南航空公司的策略和运营模式差别很大，但它们的组织结构都是按职能来排列，如市场、运营和收入管理。同时，沃尔玛和特意购（Tesco）都是职能性组织结构，但它们的全球零售业务战略却不同：沃尔玛致力于通过其商店网络进行标准化和集中化，并在过去一直通过规模扩张实现增长；而特意购（Tesco）则针对特定客户群量身定做，在其现有的客户群内寻求发展，并发现新客户群。这些例子再次证明，结构仅仅是可以用来支持战略的几种组织性杠杆之一。
对于许多公司来说，结构本身几乎都不是造成决策拖沓、员工和管理层缺乏责任心或创新过程停滞不前等问题的因素。通常，导致这些困难的根源是职责不清、激励方向错误或管理流程不规范。
企业高管在决定摆脱行业的惯用组织体系结构前，应三思而行。仅依靠别出心裁或标新立异的组织结构（通常以炒作暴光为目标）本身并不能为处于困境中的公司提供对策。
只有在掌握了有力证据表明当前结构不够理想，并且无法通过干扰性较小的措施（例如，通过加强责任制、改善规划以及业绩管理流程）弥补这一缺陷后，公司方可启动以结构重组的组织结构变革。同时，偏离常规的企业应认真审视，看看另类的组织结构是否真能为企业带来好处。只有成功的行业先行者方可寻求保持乃至扩大其优势的结构性途径。
这篇文章对您或您的朋友有帮助吗？您可以【推荐给好友】或者【加入收藏】
上一篇文章： 航空公司的一种新型组织模式
下一篇文章： 21世纪的组织
网友评论（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！）
发表评论
- 请遵守《互联网电子公告服务管理规定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规。
- 严禁发表危害国家安全、损害国家利益、破坏民族团结、破坏国家宗教政策、破坏社会稳定、侮辱、诽谤、教唆、淫秽等内容的评论 。
- 用户需对自己在使用本站服务过程中的行为承担法律责任（直接或间接导致的）。
- 本站管理员有权保留或删除评论内容。
- 评论内容只代表网友个人观点，与本网站立场无关。
