平衡记分卡（Balanced Scorecard），简称BCC，作为一种绩效管理方法，是由哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，于1990年开始向全世界开始推广，近十多年来BSC在全球的管理实践中得到了广泛的应用，取得了明显的成效。
笔者认为，BSC首先不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市开发等关键领域使企业获得突破性进展；其次，作为战略管理有工具，BSC把战略放在了企业管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现，形成了一套被管理人员普遍接受的、用来描述战略的框架；再次，BSC作为绩效管理的工具，克服了单纯利用财务指标的局限，能有效地向企业管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过客户、内部营运、学习成长的不断改善来实现新的股东价值。
BSC是从财务维度、客户维度、内部营运维度和学习与成长维度四个互为关联、具有紧密逻辑联系的层面来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。
财务维度
从财务维度来看，企业应怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是企业股东、投资者最关注的反映企业绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量企业创造股东价值的能力。在财务指标的设定时，应根据企业的生命周期不同而选取不同的指标，企业生命周期处于成长期、保持期和成熟期其指标选职应不同。
客户维度
为了满足股东、满足投资者，使他们获得回报，企业必须关注于其利益相关者—客户，关注于产品的市场表现。因为，向顾客提供专业化产品和专业化服务，满足顾客需要，企业才能获得可持续性发展从而长期生存。顾客关注响应时间、产品质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下工夫，以客户需求为向，提高服务质量、保证服务水平、优化产品组合、降低产品成本等。从客户需求的角度给企业设定目标和评定指标，就能够保证企业的工作以客户为导向。
内部营运维度
为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：企业应具有什么样的优势？企业必须擅长什么？一个企业可以不做到样样都是最好，但是必须在某些方面拥有竞争优势。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核项目和指标，使弱势变强，强者恒强，如此企业则可立于不败之地。
学习和成长维度
为了提长企业的内部营运效率，满足客户、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和成长类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和成长类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力。
BSC的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获取市场，必须在内部营运上不断改善；为了有效的内部营运，企业和员工必须不断的学习成长。
BSC在四个维度的具体指标设定时，选取关键业绩指标（KPI）进行考核。KPI（关键业绩指标）指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求，主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。
在关键绩效指标的设定时，需遵循SMART原则。
1、S，它代表的是Specific，是指“具体的”。绩效考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导绩效目标，保证明确的导向性。
2、M，它代表的是Measurable，是指“可度量的”。绩效考核指标应当容易衡量，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。
3、A，它代表的是Attainable，是指“可实现的”。绩效考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。
4、R ,它代表的是(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
5、T，它代表的是Time-bound，是指“有时限的”。绩效考核指标应当是有明确的完成时间要求，关注工作完成的时效。
在关键绩效指标设定时具体需关注八个因素：
1、明确考核项目：
2、准确进行项目界定；
3、列出计算方式；
4、确定项目考核目标值；
5、合理进行权重配分；
6、制定评分规则；
7、定位数据来源；
8、区分考核周期。
